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FDX物流管理案例分析：聯邦快遞中國陳嘉良揭秘FDX價值觀
聯邦快遞 (NYSE：FDX)是一家國際性速遞集團，提供隔夜快遞、地面快遞、重型貨物運送、文件復印及物流服務，總部設于美國田納西州。其品牌商標FedEx是由公司原來的英文名稱Federal Express合并而成。其標志中的“E”和旁邊的“x”剛好組成一個反白的箭頭圖案。聯邦快遞集團為遍及全球的顧客和企業(yè)提供涵蓋運輸、電子商務和商業(yè)運作等一系列的全面服務。
聯邦快遞陳嘉良：用價值觀管理員工更有效
訪聯邦快遞中國區(qū)總裁陳嘉良
聯邦快遞更快了。近日，聯邦快遞宣布，將推出聯邦快遞國際特早快遞服務。這一服務為到達中國華東、華南及新加坡這三個地區(qū)的快件提供限時送達、代理清關、門到門的國際快件遞送服務，公司承諾在發(fā)件后的次日上午10點前送達貨件，而此前，該項服務僅承諾次日送達。
提前幾小時送達背后，僅靠供應鏈的優(yōu)化是不夠的，從貨物到達目的地,再到用戶拿到貨物，最后這段距離不可控因素很多：比如交通擁堵、極端天氣，使命必達靠的是遞送員靈活的應變能力和對工作的責任意識，而這一切都源自于聯邦快遞一個名為“PSP”(PeopleServiceProfit員工-服務-利潤)的管理理念。
PSP管理在業(yè)內被稱為“紫色血液”,它是一條循環(huán)的閉環(huán)，公司善待員工，創(chuàng)造很好的工作環(huán)境，員工則會在這個環(huán)境里開心地工作，為客戶提供更好的服務，客戶更多地選擇聯邦快遞的服務，企業(yè)就能賺更多的錢，而公司將盈利再次投入到員工身上，這樣的循環(huán)不斷發(fā)生,也為公司不斷創(chuàng)造價值。
那么，這條循環(huán)鏈是如何運營的呢?當中國快遞業(yè)如雨后春筍般發(fā)展，民營快遞業(yè)大舉從聯邦快遞挖角之時，PSP理論是否還行得通?
總裁并不比遞送員更重要
記者：聯邦快遞是最早介入國內快遞市場的外資企業(yè)，近些年民營快遞公司發(fā)展勢頭很猛，他們從外資公司中挖了大量的人員去從事管理工作，聯邦快遞是他們的重點挖角對象之一。在PSP理論中，第一個P強調的就是好好對待員工，那么為何員工還會離開?
陳嘉良：這很難避免，因為我們的員工是優(yōu)秀的，別的公司沒有這個能力培養(yǎng)優(yōu)秀的員工，就在我們這里挖角。人家挖角，你抗拒不了，我們的工作重點就是怎么把這些人留住。在聯邦快遞，留住員工的方法就是給他一個公平、公正的環(huán)境，給他培訓與發(fā)展的機會與空間。很多公司送員工培訓后都要員工簽字繼續(xù)在公司工作多久，我們從沒有這個要求，我相信如果我真的能夠把員工的心留住，員工自然不會走，但是如果沒有留住員工的心，用其他東西綁住，對雙方都沒有好處。
當然有些員工因為某些因素，一定要跳槽，他們有更好的發(fā)展我也很開心，這也是聯邦快遞對中國快遞業(yè)，中國物流業(yè)一個貢獻。
記者：你強調留住員工的核心在于創(chuàng)造一個公平、公正的環(huán)境，公平對待每一名員工，這具體指的是什么?這一環(huán)境是如何創(chuàng)造的?你又是如何留住員工的心?
陳嘉良：在聯邦快遞內部，不容許有人在公司一手遮天。其做法是,如果某人在工作上做得不對而受到了處分，當事人覺得不公平可以投訴到其老板的老板，他的老板要在投訴后7天內開個內部法庭，重新審視誰對誰錯。當事人對處理結果不服，可以投訴到地區(qū)副總裁，同樣7天內開法庭，再不滿意則可以投訴到中國區(qū)總裁、亞太區(qū)總裁、亞太區(qū)人事副總裁。而公司里很多員工認為受到了不公平的對待，都是在我們手里改正的，由此告訴員工，只要在公司好好去做，每個人都能得到公平的對待。
讓我印象最深的是兩年前，我開了一個法庭，原因是一位高級經理給了一位經理以處分，理由是這名經理用公司的折扣寄非其個人物品(公司規(guī)定員工寄送個人物品有折扣)，地區(qū)副總裁維持原判，但是到了我這邊推翻了，因為事件中沒有證據證明他在這個行為中拿到了好處。那位被告的經理聽到這個裁決哭了，一方面是感激，另一方面也會擔心高級經理會不會秋后算賬，我確保說不會，至今他在公司發(fā)展得很好。
在公司內部，從來沒有人認為我這個總裁就比一線的遞送員重要，我們都是平等的。我認為，一個遞送員每天面對著我們很多客戶，他或許比我更重要，不同職位的人有不同的權限，只是分工不同而已，不以權限論高低。
用心帶員工，讓員工成為公司大家庭里的一分子，彼此幫助、鼓勵、愛護。每次我跟員工講話的時候，我從不說各位員工，而是說聯邦快遞的兄弟姐妹們，很小的變化，員工聽進去的感覺會不一樣。我和我的高級經理們經常在節(jié)假日前后那些最繁忙的日子，給遞送員們送上一份早餐，跟他們一起去收送包裹，讓他們感覺最繁忙的時候有人陪他一起。我還常常跟員工們一起做早操，每個經理過生日，我都會親自手寫一張生日卡給他，每年如此。員工過生日，經理也會手寫一張賀卡，讓他們感受到老板記得我生日……
行為改進決定經理能否被提拔
記者：你剛才提到的這些是用心關懷員工的很好的例子，但是僅僅靠這些小細節(jié)是無法留住員工的，更重要的是要給員工發(fā)展的機會，在聯邦快遞內部，超過90%以上的人都是內部提拔起來的，如何做到這點?
陳嘉良：要想讓員工在聯邦快遞有更好的發(fā)展，重要的是給員工機會，在聯邦快遞內部有很多關于員工發(fā)展的培訓，每年我們都會從一線員工中挑選有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，為他們進行一個為期一年多的培訓，讓他們準備如何做一名好經理。而我們內部所有的職位都是公開自薦的，經過這個培訓，他們就更容易在競聘時取得經理的職位。
也許今天，我是某人的老板，但是這個人很有發(fā)展?jié)摿Γ剂烁偲嘎毼恢螅ド暾垼魈炜赡芩统蔀榱宋业睦习澹@樣的例子在聯邦快遞屢見不鮮。
而我們的另一項課程則主要是針對有潛力的經理和高級經理，給他們提供成為董事總經理、副總裁、總裁方面的培訓。在聯邦快遞內部，所有的董事總經理都會帶一些高級經理，作為他們的輔導老師，每個星期跟被輔導者談一個小時，了解他們的近期工作情況，給他們好的發(fā)展建議，賦予他們一些有挑戰(zhàn)性的工作，并推薦一些書籍等。此外，我們也非常鼓勵員工讀書，每年最多有高達2500美元的獎學金。
記者：從普通的員工成長為一名優(yōu)秀的經理，不是單靠一些培訓課程就能解決的，很多企業(yè)遇到的問題是，優(yōu)秀員工不能成為優(yōu)秀的經理，原因在于二者的角色發(fā)生了變化，工作職能也有所變化了。
陳嘉良：每年年底我們都會有個SFA的項目(SurveyFeedbackAction)，由員工為其經理打分。但是對我們來講，SFA的分數并不重要，重要的是透過這個分數發(fā)現一線經理在管理上的問題，根據SFA制訂一個行動改善計劃，由員工坐下來和經理談如何改進其工作的方法，以往他哪些地方做得好，哪些做得不足，之后做出計劃加以改進，每3個月進行一次報告，審視改進成果。改進效果如何決定了經理能否被提拔。
記者：聯邦快遞另外10%的員工源于外部招聘或空降，如何讓他們也能迅速理解和融入這一文化中?如何將PSP理念傳導給他們?
陳嘉良：這需要一個過程，在選人的時候，除了借助筆試、面試等，我們還通過一些心理或人格的測試，與公司的文化、價值觀進行匹配。他們進入公司需要進行一系列的培訓，讓他們盡早融入公司中。過去有很多成功的個案，聯邦快遞像一個大熔爐，不管背景如何，只要進入這個熔爐里，都會融進這個文化，朝同一個方向努力。
“家文化”與“軍事化”管理存在共性
記者：聯邦快遞堅持PSP循環(huán)理論已經很多年了，你是如何評估這條理念真正帶給了聯邦快遞利潤的增值?
陳嘉良：坦誠很重要，比如以前很多員工懷疑“公平對待”員工是假的，擔心會“秋后算賬”，這些懷疑是正常的，因為他不了解。這個責任不在員工，而在于我們管理層，沒有贏得員工們的信任，這是需要我們改進的。
過去幾年，通過第三方的調查顯示，我們的員工滿意度不斷上升，這說明，我們的持續(xù)改進，使得員工更加信任我們。我們的8000多員工不一定人人認同，我們的管理層責任就是讓他們慢慢認同、信任我們。現在我每天都非常開心，因為我看到了員工們的成長和對于公司的信任。
記者：PSP理論是一個循環(huán)的閉環(huán)，聯邦快遞用了很多方式去關懷員工，員工們又是如何去提升他們的服務呢?
陳嘉良：這個很明顯，如果對員工好，員工便能更好地服務客戶。不久前，我收到了一個客戶發(fā)給我的感謝信，他說一天他去收聯邦快遞的一個包裹，當時下著非常大的雨，遞送員打著雨傘不是在為自己擋雨，而是在為包裹擋雨，而他全身都濕了。
其實，在我們的服務標準中規(guī)定了遞送員在遞送過程中要保證包裹的安全，但是每天遞送員們穿梭在各個角落，他們的行動很多時候是我們看不到的，這就靠我們的價值觀去約束他們，要他們發(fā)自內心地去為客戶服務，這才有價值。
再比如一個客戶在春節(jié)前將一些藥品寄到中國，因為春節(jié)期間海關放假，不能通關，但是這將影響到用戶的使用。各部門的員工跟海關等幾方協調，在春節(jié)期間將藥通關提出，不巧的是又趕上了大雪，員工自己坐車花了很長時間送到了客戶手里。其實他完全可以說這時候放假了，跟我們沒有關系。我們?yōu)榭蛻羲桶洺龅綄懽謽抢锏碾娞莩隽诵┕收希覀兊倪f送員就會爬十幾層上去為用戶送件。
另外我們對員工好，生產力也得到了大大地提升。比如像塑料包裝袋循環(huán)再利用這些能夠幫公司省錢的小點子都是員工自己想出來的。
再比如，很多一線的遞送員，經常看到客戶拿了我們的免費包裝材料，但是卻沒有用我們的服務，回到公司他就會主動告訴銷售人員，讓他們跟客戶去談。這也給我們創(chuàng)造了拓展客戶的機會。
記者：我感覺聯邦快遞PSP理念很像“家文化”管理理念，但是很多管理者認為，在中國，勞動密集型企業(yè)不大適合用“家文化”來管理，這樣很影響整個團隊的執(zhí)行力，在中國企業(yè)里“軍事化”管理似乎更適合，你怎么看待這個問題?
陳嘉良：PSP管理理論是聯邦快遞總裁施偉德先生想出來的，這是他在海軍工作的時候，軍隊里面怎么對待軍人，從這個理念引申出來的，里面的道理很簡單，關鍵是我們有沒有把這個理念的核心發(fā)揮出來。
在我看來，公司的不同發(fā)展階段，不同行業(yè)可能會有一些不同的做法。但是從人性本身來講，人與人之間需要建立互相的信任、關懷、支持，就像父母對你一樣。有些中國的本土公司，在管理方法上可能以軍事化的做法去做，對員工有很高的要求，但是他會把股份分給員工，讓員工擁有這家公司，跟我們?yōu)閱T工創(chuàng)造好的環(huán)境，給員工職業(yè)發(fā)展的機會道理是一樣的。
PSP管理的本地化生根
目前，聯邦快遞(Fedex)、聯合包裹(UPS)、TNT和敦豪(DHL)4家外資快遞巨頭在中國市場的競爭已近白熱化，電子商務的增長給民營快遞企業(yè)提供了發(fā)展的機會，但這也讓與其競爭的外資企業(yè)不得不靠打價格戰(zhàn)來維持國內市場的增速。
價格戰(zhàn)并非外資快遞所長，于是他們把重點放在了速度、服務與質量的比拼上，因為這方面外資快遞公司有著天然的優(yōu)勢。
每家快遞公司都有其具體的服務標準，但是快遞行業(yè)對于人員的管理是一個很大的難題，公司的理念如何傳達到每一個快遞員身上?如陳嘉良所述，僅靠制度是無法約束每一名員工在收送件時的行為的，聯邦快遞也遇到過丟件、壞件的事件，但要保證優(yōu)質的服務就要靠員工對企業(yè)文化與價值觀的認同。
一位曾經幫助民營快遞公司挖角大量外資快遞公司人員的獵頭顧問告訴記者，被挖者看好的是民營快遞公司的成長機會，很多遞送員有著很好的從業(yè)背景，但是幾年來依然在外資企業(yè)中做著最普通的工作，去了民營企業(yè)則一躍成為管理者，薪水大增。不過這些人跳槽后不久很多又“回流”了，因為他們認為民營企業(yè)的管理體系與原公司差距太大。
事實上，以人為本，人性化管理越來越被企業(yè)管理者所重視，員工的非貨幣激勵、忠誠度營銷早已成為經理人的重要工作之一，在形式上雖然各有特色，但能否真正得到員工的認可，其核心還在于公司的高層是否能夠用心去經營。聯邦快遞的PSP理論強調企業(yè)對員工付出，員工對客戶付出，藉此彼此得到回報，雖然不是什么高深的理論，而這正是本土勞動密集型企業(yè)所欠缺的。
外資企業(yè)員工頻繁被挖的另一個原因在于遇到了“職業(yè)天花板”。在外企剛剛進入中國時，所有的管理者幾乎都由外籍員工擔任，但是隨著中國本土經理人的成長以及中國市場的不斷增長，了解中國市場又有海外留學背景的第一代本土職業(yè)經理人有了馳騁的空間。但是外企的要職依然由外籍人士掌控，天花板問題嚴重。
但是近些年，這種現象會好很多。聯邦快遞一直強調經理人的內部培養(yǎng)與提升，陳嘉良就是最好的例子，1985年從香港大學畢業(yè)后進入聯邦快遞，從一名普通的銷售代表做到了今天的位子，而類似這樣的例子還有很多，這向員工傳遞了一個信息：“內部提升的機會有很多”。
現在，陳嘉良的期待之一就是當他退休后，中國區(qū)總裁的位子是由中國本土的員工接替。此外，不少外資在華企業(yè)都明確表示，未來中國區(qū)CEO甚至是全球CEO希望能夠由中國員工擔任，而在理論界，關于中國式管理的研究與探討也越來越熱，中國本土經理人的價值正在被更大地發(fā)現。
擺在這些經理人面前最大的問題就是發(fā)現什么才是最適合中國文化的管理理論與方法，怎樣才能夠最大限度地激發(fā)員工的創(chuàng)新力與執(zhí)行力。PSP理論能否像學習型組織、六個西格瑪質量管理、平衡計分卡等被國內企業(yè)認可并運用，還需要管理者們不斷地在國內企業(yè)嘗試、運用并調整。
聯邦快遞（FedEx Express）：聯邦快遞是全球最具規(guī)模的快遞運輸公司，為全球超過235個國家及地區(qū)提供快捷、可靠的快遞服務。聯邦快遞設有環(huán)球航空及陸運網絡，通常只需一至兩個工作日，就能迅速運送時限緊迫的貨件，而且確保準時送達。
