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李寧公司的物流配送案例分析
國際著名品牌耐克在中國的物流分撥時間是7天，而李寧公司物流分撥時間只要4天半就夠了。李寧的物流策略在物流運輸服務上、倉儲配送上、物流信息化上都擅長“組合拳”。
精選代理動態管理
通常情況下，國內的很多貨主企業總是相信大型物流公司，而李寧公司在挑選物流公司時，不找最大的物流公司，只找最適合的。
李寧公司的招標準則是，選擇最合適的承運商。李寧公司選擇的物流服務商都是一些中等規模的物流公司或是運輸公司。李寧公司認識到，大的物流公司有可能有更大的客戶，如果自己在行業里排第二，那么肯定會有更大的客戶排在前面，其受重視程度肯定要比自己大。有了這種新的思考之后，李寧轉變思路，開始選擇一些中等規模的物流運輸公司為合作伙伴。李寧的貨物開始倍受重視，物流公司在服務上盡心盡力，這樣物流公司在與李寧公司的合作中就可以做到：無論什么情況，李寧公司的貨物首先發。
李寧公司在招標選擇承運商時，非常重視招標的流程合理，注重能夠真正控制住招標的過程。在選定承運商之后，李寧公司還非常重視對承運商的動態管理，連續進行對承運商的績效考核、末位淘汰與追蹤控制。
李寧公司的承運商和物流代理公司都必須接受嚴格的績效考核。公司共有5個考核指標，分別是：準時提貨率、及時正點率、貨損貨差率、服務態度以及完美回單率。針對專線承運商，李寧物流部會親自監控每一個指標的完成，而對于代理公司，則作整體考評。
所有物流承運商都要把他們的信息管理系統與李寧公司物流部進行對接，及時反饋運輸監控信息。他們必須每天報報表，包括貨單號、提貨時間、發貨時間、在途時間、長途運輸中不同地點的報告和事故原因分析報告。與此同時，李寧公司物流部有運輸追蹤部專門負責電話追蹤經銷商、專賣店，把自己得到的信息與承運商反饋的數據統一做一個文件，形成承運商在一個月的編程。
參照這些編程，李寧公司每個月都會給承運商打分，每個季度集中一次，把數據報表向承運商公布，針對其不足，限期整改。依靠這種嚴格的末位淘汰制度，承運商的服務水平不斷提高，現在與李寧公司合作的承運商不僅有招標入圍的，還有曾經被淘汰后又提高自身水平再次得到李寧認可的。而李寧公司的貨物運輸在業內也受到廣泛的贊許，贏得了廣大經銷商的信賴：只要貨款到賬，貨物就一定會安全正點送到。
整合儲運統一分拔
李寧公司在全國共有兩個一級配送中心，一個位于北京五里店，總面積25000平方米，負責長江以北地區；另一個在廣東三水，面積總共12000平方米，負責長江以南地區。全國共13個分公司，各自下轄的倉庫是二、三級配送中心。集中起來，李寧公司的倉儲面積共有50000平方米左右。
為了集中網絡優勢促銷售，李寧公司一邊把全國13個分公司的物流儲運部整合起來，設物流中心進行統一管理，一邊推行按銷售地入倉的做法。產品出廠后直接送到相應銷售地的配送中心，然后通過分揀，分銷出去，而不再走以前的通過生產地的倉庫，再入配送中心的路線。
這種新做法試行一年，已經達到三個目標：在廣東生產的，一部分發北京，一部分到三水，分撥距離短、速度快；由于減少了運送環節，不僅成本降低了，在接到訂單后，貨物在36小時可到達所有的門店，對當地的銷售反應非常及時；整車運輸的成本小于零散車的成本，按銷售地點入倉所耗費的運力實際上等同于做批發的車輛運力。大部分里程都是長途干線運輸，整車價格比小批量送到門店的成本要低很多。
倉儲擴容信息提速
減少庫存要在保證安全庫存量的前提下，配送中心必須有一定的儲存量。現階段門對門的配送還不能完全實現，不能要求經銷商和專賣店擔負起倉儲的責任。若是在中心城市一二類街區設銷售點，則不允許再增設大面積倉儲。此外，城市對交通運輸的管制，也使大型車輛在特定時間內不能直接配送到門店。
因此，李寧在可控范圍內壓縮時間和庫存，盡量做到即時生產、沒有原料庫、成品庫。在反思了整個物流過程的各個指標之后，李寧公司發現貨物撿配時間還比不上第三方物流公司。其中原因主要是由于李寧牌產品在國內市場上推出新品頻率很高，現在已有2萬種不同款式、色碼的服裝、鞋、帽、便裝、套服等。在貨物撿配時，要首先分清產品大類，然后根據不同的款式、色碼上架；而且配送中心既做批發又做零售，選配貨物要不斷拆箱，這些都給貨物撿配帶來了難度。
因此，李寧投入巨資改造了倉庫，并且在細節方面投入大量精力。比如為了選擇合適的貨架，相關人員幾乎考察了所有的貨架類型。他們先對貨品進行EIQ（屬性分析），然后請來五家貨架廠家，根據貨品屬性做出不同的方案，前后修改了一個月，不同的貨架在倉庫里按照不同的發貨需求和貨品屬性依次排開。
為加速物流運轉，李寧公司繼續上馬新的信息系統，力爭實現四個目標：加快物流分撥和配送速度，降低成本；分揀準確性更高，從交訂單到貨物出庫的時間將大幅度壓縮；進一步節省倉儲面積、增加庫容，不再租更大的倉庫，現有的改造基礎已經可以滿足需求；以后的運輸控制也依靠信息系統電子化的手段來完成。
