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家電制造企業物流模式探索-海爾物流日日順發展案例分析
海爾再造：磨亮物流“尖刀”
□本報記者 隋秀勇
10月23日，在大中電器中關村店，悠揚的音樂營造出舒適的購物氛圍。這里匯集了創維、長虹、TCL等國內一線家電品牌。海爾電器的促銷員小張正在向一位顧客介紹新款42英寸液晶電視。哪怕顧客對某電器瞄一眼，就會有多個促銷員緊緊跟上，巧舌導購。
面對激烈競爭，各大家電制造商窮盡各種銷售手段后，卻發現“錢”途變得越來越不樂觀。在國美、蘇寧等家電賣場壟斷國內家電銷售終端渠道的格局下，國內家電制造商紛紛通過建立以市場為導向的高效扁平的物流體系。
8月31日，海爾電器發布公告稱，海爾電器全資附屬公司青島新日日順（以下簡稱 “日日順”）將斥資7.63億元收購海爾集團旗下青島海爾物流100%股權。一直以來，業界就比較關注海爾“自建物流”的模式。如今，在海爾大手筆整合之后，物流長槍正在被打磨成更加快捷反應的物流尖刀——這是否代表家電制造企業物流模式的一個新的探索方向？
難降的成本
在剛剛結束的十一黃金周，與其他家電經銷商一樣，四川省某海爾旗艦店也取得不錯的銷售業務，但并沒有掩蓋了較高的家電配送成本。
該海爾旗艦店的毛經理告訴記者，長期以來，海爾采取的是“生產基地-區域配送中心-銷售商”的供貨模式。海爾只負責將貨物送到區域配送中心，“配送中心－銷售商”的這一段物流配送工作經銷商承擔，當然顧客的配送工作也由銷售商負責。
高配送成本難降，成了毛經理一塊心病。毛經理透露：“如果消費者要求送到鄉村地區，僅僅是為消費者配送的物流成本，一臺就高達40元，這還不算從配送中心運到店里的成本。”毛經理的心病，也顯示出海爾的現有物流模式的亟待完善。
成立于1999年的青島海爾物流，截止到目前已經在全國一二級市場建立了42個配送中心，基本覆蓋了國內主要的大中城市。一位不愿具名的專家告訴記者，這些配送中心主要是為國美、蘇寧等家電連鎖銷售商服務，而銷售商又擁有自己的物流配送體系。這就造成青島海爾物流主要是做干線物流的，它的倉庫管理是做出庫或者生產庫存管理。但是真正全程物流包括終端客戶物流和末端配送的物流完全沒有介入進去。
北京物資學院教授鄔躍告訴記者，雖然青島海爾物流擁有比較強大的配送網絡。但是連接家電制造商與終端客戶的物流服務，是由國美、蘇寧等大型連鎖零售商把控，這就造成了海爾一直致力于打造的一體化物流體系是斷裂的。
國美、蘇寧等大型連鎖零售商基本壟斷了一二級家電市場物流網絡，上游的物流網絡，由家電制造商把產品通過自己的物流網絡送到零售商、批發商所在城市或地區的倉儲庫里做后者物流網絡的補充。這就造成了本應是一體化的家電物流鏈由幾家共同瓜分的。
而目前這種斷裂的物流模式正在逐步得到完善。青島海爾物流一位負責人告訴記者：“在海爾物流成立之初，從終端客戶到終端用戶的B2C配送的確是由銷售商來運作。但目前隨著海爾物流網深度及廣度的推進，海爾物流根據用戶的需求，一部分是海爾物流直接做B2C配送，配送入戶；另一部分是海爾整合資源（如銷售商、物流商等資源），按照海爾物流的配送服務標準要求進行服務。”
物流的嬗變
海爾或許是注意到了這種模式的弊端。為了改變這種被動的局面，海爾提出了從制造業向服務業轉型，打造“營銷網”、“物流網”、“服務網”一體化運營競爭力。日日順收購青島海爾物流可以說是海爾轉型進程中最為關鍵的一步。此舉能否彌補現有物流模式下的供應鏈的“裂縫”？
理順業務定位
根據海爾電器的公告，海爾集團控股子公司海爾電器通過其青島新日日順物流服務有限公司收購海爾集團持有的青島海爾物流有限公司100%的股權。同時,青島海爾全資子公司海爾股份 (香港)以現金認購海爾電器定向發行的7.87億元港幣的可轉換債券。完成收購后，海爾電器將間接持有青島海爾物流100%的股權。
在此之前，青島海爾和海爾電器作為海爾集團旗下兩個核心資本平臺，都有各自的物流部門。因此每年有大量的關聯交易，此次收購將大幅度減少關聯交易。2009年,海爾物流與青島海爾運輸費用關聯交易約10.4億元，2010年預計將達到20億元。預計通過此次收購將使青島海爾10年的關聯交易總金額減少近7億元。
青島海爾的公告也明確提出，增強青島海爾與海爾電器之間的協同效應。此次交易完成后，青島海爾物流的業務將能夠和海爾電器銷售業務有效契合，實現銷售和配送一體化，有助于海爾電器建立起銷售網、物流網和服務網三網合一的客戶服務模式，從而使得青島海爾和海爾電器在家電產業鏈中下游同時發揮更大協同效應。
由此不難看出，此舉使青島海爾作為白電資產平臺，海爾電器作為銷售通路商服務平臺，定位更加明晰。而海爾電器，憑借其獨特的物流業務模式，可以提供完備的端對端物流解決方案。
日日順的作用
“未來將努力由制造業向服務業轉型，公司將積極拓展三四級城市網絡以推動業務增長。”9月11日，海爾電器總經理周云杰在記者招待會上表示，“公司現階段的主要目標是努力由制造業向服務業轉型，由原先的單純賣硬件產品轉向客戶提供服務解決方案和渠道綜合服務。而要發展綜合服務，物流是非常關鍵的。公司此次收購意在為綜合服務的發展提供一個基礎。”
日日順收購青島海爾物流對優化海爾的物流體系會起到哪些作用？
上述青島海爾物流負責人告訴記者，日日順的核心競爭力在于其營銷網、物流網和服務網一體化的通路商的運營平臺。青島海爾物流服務并入其中，進一步強化了日日順在物流網方面的核心競爭力。而且日日順區別于其他渠道的是，一方面是三網（營銷網、物流網、服務網）合一的競爭力；另一方面，日日順網絡布局和網絡深度是能夠延伸到村級市場，這也是一般的經銷商所不具備的。
的確，隨著農村經濟的快速崛起，和用戶購買方式的多元化，家電物流網絡不僅僅有要廣度（覆蓋面），更要求物流服務要縱深的延伸到“進村入戶”。截至2009年底，日日順電器連鎖網點已經超過了6000家，并將從此前的洗衣機、電熱水器等白色家電業務擴展到三四級市場的家電分銷。在家電下鄉中，海爾成為最大的受益者之一，其中日日順功不可沒。
對此，鄔躍指出，物流體系的建設必須是建立在現有流通方式上的，生產模式和商業流通模式決定物流模式。海爾的物流在干線運輸上有很強的實力。雖然青島海爾物流現在是被收購，但都是在海爾集團的旗下。一二線市場物流渠道是大型家電連鎖零售商主導，在“生產－批發－零售－消費者”這條流通渠道上，日日順收購青島海爾物流，在三四線市場，通過與網絡渠道的供應商聯合，構建自己的銷售渠道和物流網絡，來制衡渠道巨頭的霸權，這既是商業謀略，也是出于戰略考量。
成長的煩惱
作為被收購的青島海爾物流，一直把自己定位為社會化的第三方物流公司。其負責人也承認，“我們服務的范圍不是簡單地局限于海爾產品，還服務于許多跨行業的客戶。從目前的客戶構成情況來看，海爾是我們最大的客戶。”
日日順收購青島海爾物流，使海爾物流在社會化之路上又邁出了一步。當下，日日順與GE、惠普、索尼、夏普、東芝、松下、三星等家電品牌都有合作。海爾方面也表示，目前日日順所代理的品牌比例約為10%，海爾希望未來這一比例能提升到50%，甚至三分之二，海爾品牌只保留三分之一。
把企業物流扶持成第三方物流一直是海爾物流努力方向。顯然代理更多的家電制造商合作是海爾物流社會化進程的關鍵一環。對于一直垂涎于我國農村市場，卻忌憚于農村市場巨大的渠道建設成本和管理成本的諸多國內外家電品牌，日日順在三四線市場的網絡優勢，對他們有著巨大的吸引力。
理想與現實之間總是有差距的。正如海爾在流通渠道上謀求更大的話語權一樣，其他家電制造商也不甘心永遠“借用”他人的物流網絡。海爾做家電的物流業務，同行因競爭關系是否會交給海爾去做，也是海爾必須面對的。
另一方面，海爾在三四線市場推進的物流網絡布局，還面臨著大型連鎖零售商的競爭。
目前國內家電連鎖市場，國美與蘇寧集中的一二線城市的大渠道模式不過只占據20％的份額，更多的80％的消費份額分散在三四線城市，這也是三四線城市渠道博弈備受關注的重要原因。
今年年初，國美電器副裁何陽青表示：“在一二級城市市場我們取得了優勢，但在規模更大的三四級市場，國美和蘇寧做得都不好，因此2010年我們的重點就放在三四級市場。”
蘇寧為了改變在三四級市場被動的局面，2010年也祭出了布局三四級市場的開店計劃：山東32家、四川20家、湖北17家、甘肅7家。這相當于蘇寧前十幾年的規模。而且，為了彌補在物流配送上的劣勢，蘇寧電器從2008年開始在全國各地建設15家物流基地，到2010年北京、南京等地的物流基地已經完全竣工，而其他的物流基地也計劃在2011年前投入使用，這為其門店下沉提供了條件。
相對于日日順在三四級市場相對成熟的物流渠道，國美、蘇寧的渠道下沉還有很長的路要走，海爾自建渠道為主的連鎖化趨勢必將對其造成一定影響，三四級市場格局之變成為必然。
海爾的千日流程再造
千日流程再造體現的是市場鏈、人單合一和自主經營體的理念。
市場鏈是指，使每一位普通的員工都成為創新的主體，改變海爾內部的組織結構、人際關系，令企業內部不再是上下級關系，而成為市場關系。
人單合一是市場鏈思想的一種具體化操作模式，其中 “人”是指有老板意識，有自主創新意識的人；“單”是有競爭力的市場目標。 “人單合一”就是每一個自主創新的主體與第一競爭力的市場目標的合一。
自主經營體是市場鏈思想的延伸，是建立讓企業整體充滿活力，讓每個員工在創造市場價值的同時體現個人價值的機制。如，一些產品在海外的自主經營體的團隊，他們會把研發部門、營銷部門的人員、客戶，還有制造人員組織在一起，共同根據當地的需求來開發。這些都指向一點，即核心競爭力的另一個來源組織、團隊執行力的打造，其核心思想是將市場引入企業。
其中，戰略、PBC(個人事業承諾)、日清三位一體整體方案被視為海爾千日流程再造的核心所在。三位一體整體方案實際上，就是一個如何將戰略落實到每天的日常行動的管理體系。戰略是PBC的綱，PBC代表承接戰略的意圖，日清體系則以S&OP(銷售&運營計劃)為主線保證PBC每天的到位。
“戰略”要達到的目標就是戰略定位準確，戰略路徑清晰，管理模式和個人發展目標能支持戰略的實施，海爾要求各管理單元要對三年戰略及本年度的進度進行分解；PBC則要求管理人員對業務目標、員工管理目標、個人發展目標作出承諾；日清體系則是通過年預算、周預算、日工作預算與日清及相應的關閉差距的工作池來實現月預算到位、周推進會到位、日清到人。
