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家電營銷邁入電商時代 物流配送成發(fā)展關(guān)鍵
十一年前，國內(nèi)家電業(yè)兩品牌國美和蘇寧開始踏上全國擴張之路，一時間，兩大家開始到各地攻城掠地，征戰(zhàn)家電江湖。為搶地盤各出奇招，你有“8元彩電搶購”，我有“零元空調(diào)限量”……兩家新店開張大打促銷、大派禮品時半夜排長隊的場景讓不少人不勝唏噓。而并吞各地地方家電經(jīng)銷商的戰(zhàn)斗更是慘烈。
十一年后的今天，國美、蘇寧各自基本都在全國各地站住了腳跟，雖然競爭依舊火熱，不過搶著開店、瘋狂排隊的現(xiàn)象已經(jīng)比較少見到了。不過家電業(yè)的爭斗并沒有結(jié)束，一場新的戰(zhàn)斗正在新的戰(zhàn)場打響。
這場新的戰(zhàn)斗的戰(zhàn)場擺到了看不到、摸不著卻又每天都離不開的網(wǎng)絡(luò)上，京東商城、淘寶商城等電商渠道在家電業(yè)的擴張勢頭，一如十年前蘇寧、國美等連鎖渠道的加速沖刺，充滿了激情、力量和速度。
當(dāng)前，涉足家電等3C零售的專業(yè)電商隊伍從京東商城、淘寶商城向卓越亞馬遜網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、飛虎樂購、新七天電器網(wǎng)、1號店等不斷壯大。不過，前面所說的兩個家電連鎖巨頭顯然也不愿放棄這塊新的大蛋糕，各自擁有自己的線上平臺，除了自有的國美商城，同時更牽手庫巴，而蘇寧易購也人氣不錯。還有家電制造商的線上平臺海爾商城、TCL商城、海信商城等。
網(wǎng)絡(luò)時代人氣無限
如果說當(dāng)年阿里巴巴的出現(xiàn)方便了不少企業(yè)尋找和交換商機，那么易趣、淘寶的瘋狂發(fā)展才是讓更多的企業(yè)真正見到了網(wǎng)絡(luò)蘊含的無線商機。
而當(dāng)網(wǎng)絡(luò)信息化從一個僅僅是信息傳播的平臺變身一個商機無限的渠道時，顯然誰也不愿意放過，電器零售業(yè)務(wù)排名前三的電商京東、蘇寧易購、淘寶商城均為綜合性網(wǎng)站。一年多來，京東商城完成了從垂直型向綜合型的擴張，強勢介入家電等所有3C零售。蘇寧易購承載著未來十年再造一個新蘇寧的重任，起步晚但發(fā)展迅速，從家電3C業(yè)務(wù)起家后開啟了向百貨業(yè)轉(zhuǎn)型，并計劃在未來10年實現(xiàn)3000億元的銷售額。
物流水平成為關(guān)鍵
電商再發(fā)達(dá)，終究離不開運送。物流水平和服務(wù)成為了網(wǎng)購時代決定口碑、影響銷售的關(guān)鍵因素。在這點上，實體家電連鎖巨頭顯然擁有一定的現(xiàn)成配送優(yōu)勢。
而傳統(tǒng)電商顯然也認(rèn)識到其中的關(guān)鍵，在銷售額不斷提升的同時，也在加大力量建設(shè)自己的物流網(wǎng)絡(luò)。以電商發(fā)展最快的京東為例,京東劉強東透露，未來每隔600公里會有一座京東倉儲配送中心，初步實現(xiàn)150個城市自行配送，三年之內(nèi)實現(xiàn)500個到800個城市自行配送，物流覆蓋全部訂單的95%。
而蘇寧易購總經(jīng)理凌國盛則透露，到2015年，全國60個物流基地將完成建設(shè)并交付使用，屆時蘇寧的物流倉儲能力將達(dá)到6000萬臺/套，配送能力將達(dá)到每天450萬臺/套。
當(dāng)然，對此也存在不同的看法。在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)聯(lián)合總裁俞渝看來，“做電商和做物流完全是兩回事，是不是自建物流不重要，重要的是能用最低的成本，達(dá)到最高的物流服務(wù)水平。”與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)相似的是，淘寶商城也是采取了利用公共服務(wù)平臺。
不過，不管自建物流平臺是否最佳方式。整個電商發(fā)展對于消費者而言，物流配送的速度與服務(wù)水平都將決定著回頭客的機率。
家電連鎖五強市場攻略
在中國，連續(xù)五年蟬聯(lián)家電連鎖業(yè)第一名的國美的崛起，改變了以往渠道的從屬地位，強化了銷售與制造間的扁平化無縫鏈接，并成為各零售同業(yè)爭相模仿追隨的對象。
求新求變 倒逼上游
雖然直到現(xiàn)在，也時而會有廠家因利益分配問題而與國美對立甚至揚言斷貨，但可預(yù)料的卻是，在不長的時間之后，它定會因為對某些市場區(qū)域的鞭長莫及和可預(yù)期的巨大銷售額與市場份額，主動甘拜下風(fēng)、再次與國美攜手合作。
１８歲的國美正是在這樣一場場不停歇的角力中，獲得了一次比一次更大的話語權(quán)。而每當(dāng)其召開各種名目的高峰會時，中外家電制造業(yè)巨頭云集之狀，更難怪令業(yè)內(nèi)人士慨嘆：“國美的凝聚力甚至似乎已經(jīng)超過了相關(guān)行業(yè)主管部門。”
國美模式的出現(xiàn)，標(biāo)志著流通業(yè)從下游到上游的“倒逼”已經(jīng)演變?yōu)樯虡I(yè)發(fā)展的主色調(diào)。古人挾天子以令諸侯，而國美手中所依仗的“王牌”，就是自己在全國８８個城市擁有的３３０余家店面網(wǎng)絡(luò)布局，和日益龐大的銷售額。更何況，隨著一間間門店、賣場的迅速建立，國美的網(wǎng)絡(luò)還在不斷增值，銷售力也還會越來越大。“執(zhí)古之道以御今之有”，國美總裁黃光裕的兵法確實學(xué)得不錯。
然而羅馬不是一日建成的。國美今日之規(guī)模和勢力，亦與其１８年間的不斷求新求變有著割不斷的因果聯(lián)系——雖然在彼時，這種變化常常被認(rèn)為是“不守規(guī)矩”的。——首創(chuàng)“統(tǒng)購包銷”制、率先于報紙中縫打出報價廣告、將所有店鋪統(tǒng)一命名、進(jìn)軍天津連鎖全國、大單采購、買斷、定制、直供、全面互動營銷、開賣手機、與電信運營商合作、出擊香港、開設(shè)旗艦店……細(xì)細(xì)數(shù)來，諸多后來成為家電連鎖經(jīng)營關(guān)鍵因素的營銷模式竟全為國美一家所首創(chuàng)。
不過，雖然不少廠家稱現(xiàn)在為了平衡與賣場的利益鬧得心力交瘁，利潤空間直線下滑，國美卻并不認(rèn)為這是自己的過錯。在國美看來，自己是在優(yōu)化整個供應(yīng)鏈條的作業(yè)效率，而這種由它從下往上反推而產(chǎn)生的效率，才是符合市場需要的效率，而不是以前那種單一由制造企業(yè)決定的效率。黃光裕甚至直言：“如果你的同行們能夠把同樣的、甚至比你還好的產(chǎn)品做到某一價位而你卻不能，就是你適應(yīng)能力的問題。而如果你的成本要始終高于你的同行，那么你的生存空間只會越來越小。企業(yè)應(yīng)該去找更深的原因，去進(jìn)一步優(yōu)化自己的上游供應(yīng)鏈。”
合縱連橫 掌控產(chǎn)業(yè)鏈
而在與廠家持續(xù)不斷的博弈進(jìn)程中，國美還始終在有意識地通過收購?fù)瑯I(yè)、出手上游等更多合縱連橫的手段加速擴大規(guī)模，以期長久保持并進(jìn)一步增強自己對廠家的談判話語權(quán)。
日前落子南京，讓國美順利竣工一級市場布局，并預(yù)備開始把戰(zhàn)火引向二三級市場。因為在國美看來：“一級市場是國美的最底層基礎(chǔ)，該市場的布局成功更大程度上意味著國美已構(gòu)筑起向周邊城市延伸的平臺。”第一個規(guī)劃已經(jīng)結(jié)束，第二個規(guī)劃則立即開始。在黃光裕的設(shè)計中，國美日后除了在一線市場繼續(xù)加大布局密度、提高已有門店整體質(zhì)量外，更將集結(jié)主要力量轉(zhuǎn)至二線耕耘，以３０多個分部為中心快速同時向周邊延伸，其中尤其會注重在大城市周邊的５０萬人口左右的衛(wèi)星城市結(jié)網(wǎng)。而在今年的余下５個月里，國美則準(zhǔn)備以日均一店的速度快速擴張，爭取全國門店規(guī)模在年內(nèi)達(dá)到５００家，全面覆蓋二三級市場。
收購黑天鵝，入主易好家，在通過收購?fù)瑯I(yè)的手段使自己的規(guī)模呈現(xiàn)跳躍式發(fā)展的同時，為了在利潤已大不如昨的家電業(yè)內(nèi)繼續(xù)有所作為，徹底打通和把握住整個家電產(chǎn)業(yè)鏈，并將未來可能面對的風(fēng)險逐步化解于此間每一個環(huán)節(jié)當(dāng)中，黃光裕還開始借鵬潤集團之手向整個產(chǎn)業(yè)鏈上游予以延伸輻射，注資愛多。
而鎖定東南亞向全世界進(jìn)軍，更一直被列在國美下一步要從事的計劃當(dāng)中。不過對于更多行動細(xì)節(jié)，黃光裕還不肯透露，只頗有禪意地表示：“國外市場容量之大真的是不可估量，而何時發(fā)起進(jìn)攻也是‘明天不早，十年不晚’！”
雖然業(yè)界對今年上半年國美股市業(yè)績下降頗有微詞乃至責(zé)難，黃光裕卻絲毫不以為然：因為“那是投資者的節(jié)奏和預(yù)期，不是我的。而我的節(jié)奏、我的預(yù)期都是達(dá)到了的。”
而對于未來，黃光裕表示會著重樹立和整合、運用國美的概念、品牌等無形資產(chǎn)。“因為有形資產(chǎn)是有度的，無形資產(chǎn)卻是無界的。在某種程度上，無形資產(chǎn)要大于有形資產(chǎn)，也是企業(yè)未來贏得市場的關(guān)鍵。”——“我希望有一天，國美的品牌能像可口可樂那樣，即使把后者的工廠燒了，但只要抱著牌子，用不了幾個月，還是可口可樂。”黃光裕對國美的未來滿是憧憬。
儒商蘇寧：穩(wěn)中求進(jìn)
國內(nèi)家電連鎖諸強中，真正稱得上國美對手的，惟有蘇寧。
這家偏安南京的企業(yè)，雖然門店規(guī)模尚未與國美匹敵，發(fā)展勢頭卻極其迅猛。在商務(wù)部商業(yè)改革發(fā)展司日前公布的國內(nèi)連鎖企業(yè)３０強中，其地位已由２００３年的第７名、２００４年的第４名迅速位移至如今的第３名。而在去年上市之后，其股價更在１０個月內(nèi)一路高歌猛進(jìn)，領(lǐng)跑滬深兩市，成為至今仍廣為傳唱的神話。
而如今，一出殘酷的“貼身肉搏”正在兩巨鱷間拉開序幕。在全國５０多個城市，雙方已達(dá)成直接對壘陣式；而在未來兩者同步鞏固的一級市場、開拓二三級市場進(jìn)程中，連番惡戰(zhàn)更是不可避免。
如果說，霸氣十足、敢于創(chuàng)新是國美的特色，那么蘇寧的路數(shù)則是借“左右逢源”鋪平前進(jìn)道路，再聚優(yōu)勢兵力展開強勢圍堵。
強勢圍堵
雖然黃光裕不屑地聲稱“蘇寧算不上對手，國美根本沒有對手”，蘇寧總裁孫為民卻堅持認(rèn)定：“國美將是我們長期的、全國性的對手。”
而也正是這一認(rèn)定，讓蘇寧從此踏上對國美的圍追堵截之路。一番跑馬圈地之后，國美布點８８個城市，蘇寧也挺進(jìn)７６個城市。國美宣布收官南京，一級市場布局竣工，蘇寧就要落子武漢，還要搶在國美前面宣告一級市場網(wǎng)絡(luò)率先搭建完畢。
不過最近一段時間，蘇寧卻明顯放緩了自己開店的腳步。在２００５年上半年連鎖３０強排名表中，蘇寧門店數(shù)目同比增速僅為３７．８％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國美的９０．７％。對此，蘇寧孫為民認(rèn)為，這恰恰體現(xiàn)了蘇寧與國美競爭思路上的差異。
“蘇寧現(xiàn)在的戰(zhàn)術(shù)是開始控制速度，店面數(shù)量只要保持適度增長即可。每到一個城市、布下一個點后，我們會先轉(zhuǎn)而去搭建管理后臺，做好后再回過頭來繼續(xù)做一級市場。”孫為民認(rèn)為，這正是跑長線與短線的不同：“短跑需要搶點，而長跑關(guān)鍵是掌握好自己的節(jié)奏。”
而也正是因此，對于上市募集資金，蘇寧把重點投向了后臺商業(yè)信息化和服務(wù)體系的建設(shè)。據(jù)了解，視頻、監(jiān)控、Ｂ２Ｂ、Ｂ２Ｃ、商業(yè)智能、決策系統(tǒng)等多個信息化建設(shè)項目已經(jīng)不同程度地在蘇寧投入使用了，而索尼、ＭＯＴＯ、三星、海爾等國內(nèi)外知名廠商更和蘇寧通過Ｂ２Ｂ實現(xiàn)了生產(chǎn)、物流、庫存、銷售數(shù)據(jù)的共享，以便能夠在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行資源的合理化配置。雖然同樣竣工一級市場布局，孫為民卻坦言與國美相比，蘇寧的網(wǎng)點結(jié)構(gòu)仍較為松散。“由于蘇寧在一級市場一直只是布點，還沒有到面，所以目前一線城市店面密度只有２．７，與國美６點多的密度差距較大。”而也正是因此，與國美今后將急轉(zhuǎn)二線的策略不同，在蘇寧的戰(zhàn)略中，一二三級市場是要同步穩(wěn)步推進(jìn)的。孫為民表示：“其實我們已這樣做了有一段時間。目前蘇寧在一級市場的銷售額已能占到總銷售額的６０％，二級占２０％多，三級占５％。”
而對于未來不可避免的二三級市場戰(zhàn)役，蘇寧則還準(zhǔn)備照樣和國美“打擂臺”。孫為民稱：“到時競爭會更加激烈，因為在二三級市場可選擇的余地、商圈較少，大家會更加集中在一起，根本無法分散開來。”
左右逢源
說蘇寧左右逢源是指在對待廠商及股東的態(tài)度上，蘇寧比國美明顯更善于“處世”。
與國美對廠家一貫的強硬姿態(tài)相比，蘇寧對上游的態(tài)度真可謂是溫和許多。比如今年３月，空調(diào)廠家要隨原材料價格上漲而抬價的消息甚囂塵上，此時國美拋出白皮書說今年空調(diào)價格不會漲還會降，而蘇寧則在自己的白皮書中聲稱價格確實將要漲。一降一漲之間，兩企業(yè)風(fēng)格盡顯無遺，蘇寧的精明恰恰在于：反正廠家給蘇寧的供貨價格絕不會比給國美的高，既然如此，何不做個順?biāo)饲椋瑤蛷S家嚷嚷又如何。
此外，蘇寧還非常注重用股權(quán)獎勵的方式來穩(wěn)定公司管理團隊，希望以此激發(fā)高管的積極性，將“職業(yè)經(jīng)理人”變?yōu)?ldquo;事業(yè)經(jīng)理人”。特別是蘇寧在Ａ股上市后，其董事長張近東擁有的股權(quán)更稀釋到４０％左右，公司幾位高管則都擁有數(shù)量不等的股權(quán)，并隨企業(yè)一起身價超百萬、過千萬。
市場為蘇寧留出了無限想像空間。孫為民告訴記者：“日本做得最好的家電連鎖叫山田電機公司，單店產(chǎn)出人民幣１８個億，憑借１８個店面就做到第二，全世界沒有更好的店了。而蘇寧希望有一天能像它一樣。”
海派永樂：經(jīng)營細(xì)節(jié)
據(jù)說在當(dāng)下的上海，人們在自己周邊３公里范圍內(nèi)，定能找到一家永樂連鎖店。但是雖然已利用滬上５０家網(wǎng)點的整體布局于大本營構(gòu)筑起這樣一個家電連鎖“３公里死亡圈”，并以６６％的市場占有率穩(wěn)居當(dāng)?shù)仡^號霸主交椅，永樂卻一刻也未曾停止過自己在全國版圖上的擴張步伐。
而并購當(dāng)年“中永通泰”聯(lián)盟企業(yè)和延續(xù)海派文化的精細(xì)特色，則成為其提速全國攻城略地進(jìn)程當(dāng)中，不斷予以復(fù)制的兩大“殺手锏”。
并購盟友 曲線借力擴張
８月１５日，永樂成功“聯(lián)姻”思文，宣布將以“永樂思文家電”的牌號進(jìn)軍廈門。而這，已是它成功接盤的第四個昔日“中永通泰”盟友。當(dāng)年的“中永通泰”聯(lián)盟，真的成為了永樂以并購實現(xiàn)“曲線”擴張的溫床。
早在２００３年５月，永樂便注資４０００萬元獲得河南通利５０％股權(quán)，迅速打入中原市場大門。半年多后，永樂再次舞動資本大旗，斥巨資以約９０％的持股比例成功控股廣州東澤。而時過７個月，永樂又突然低調(diào)入川，與成都百貨各出資５０％組建起“成百·永樂生活電器”。
但合資聯(lián)營顯然不是永樂的最終目的。“成百永樂”成立不到一年，永樂便宣布已對其全資控股，麾下店面全部翻牌“永樂生活電器”。而今年７月，幾乎是以同樣的方式，永樂收購了河南通利全部剩余股權(quán)，成為其全資股東。正是因此，這番聯(lián)姻思文，在業(yè)內(nèi)看來，亦是要走上先聯(lián)營再并購的老路。
不難發(fā)現(xiàn)，永樂選擇的并購、聯(lián)營目標(biāo)均為當(dāng)?shù)貙嵙ψ顝娭髽I(yè)。而正如其市場部經(jīng)理黃建平所言，“靠此‘借力’手法，永樂完全得以克服貿(mào)然進(jìn)軍外埠可能出現(xiàn)的水土不服，并迅速得到當(dāng)?shù)叵M者認(rèn)可及已有的銷售基礎(chǔ)，以最快速度實現(xiàn)全國擴張計劃。”比如此番聯(lián)姻思文，就將使永樂在福建的店面數(shù)量迅速超過２０家，由此奠定其在福州、廈門等重點一線城市的絕對性規(guī)模優(yōu)勢。而先聯(lián)姻再并購的手段，實際更可令永樂暫緩支付大筆收購資金。難怪國美老將孫一丁都禁不住對記者慨嘆：“陳曉的精明恰在于此。我相信早在中永通泰成立之時，他就已有今日之打算。”
而將此“借力”手法玩的得心應(yīng)手的永樂，近來還開始了將此法套用于雖非盟友卻同樣頗具價值的其他同業(yè)身上。在收購南京上元電器、聯(lián)手揚州廣源電器之后，日前其又在燦坤的爭購中成功勝出。而也正是借助這一張張“跳板”，永樂幫助自己在管理和機制上實現(xiàn)了爆發(fā)式變革，穩(wěn)保“探花”之位。
與國美對廠家一貫的強硬姿態(tài)相比，蘇寧對上游的態(tài)度真可謂是溫和許多。比如今年３月，空調(diào)廠家要隨原材料價格上漲而抬價的消息甚囂塵上，此時國美拋出白皮書說今年空調(diào)價格不會漲還會降，而蘇寧則在自己的白皮書中聲稱價格確實將要漲。一降一漲之間，兩企業(yè)風(fēng)格盡顯無遺，蘇寧的精明恰恰在于：反正廠家給蘇寧的供貨價格絕不會比給國美的高，既然如此，何不做個順?biāo)饲椋瑤蛷S家嚷嚷又如何。
此外，蘇寧還非常注重用股權(quán)獎勵的方式來穩(wěn)定公司管理團隊，希望以此激發(fā)高管的積極性，將“職業(yè)經(jīng)理人”變?yōu)?ldquo;事業(yè)經(jīng)理人”。特別是蘇寧在Ａ股上市后，其董事長張近東擁有的股權(quán)更稀釋到４０％左右，公司幾位高管則都擁有數(shù)量不等的股權(quán)，并隨企業(yè)一起身價超百萬、過千萬。
市場為蘇寧留出了無限想像空間。孫為民告訴記者：“日本做得最好的家電連鎖叫山田電機公司，單店產(chǎn)出人民幣１８個億，憑借１８個店面就做到第二，全世界沒有更好的店了。而蘇寧希望有一天能像它一樣。”
海派永樂：經(jīng)營細(xì)節(jié)
據(jù)說在當(dāng)下的上海，人們在自己周邊３公里范圍內(nèi)，定能找到一家永樂連鎖店。但是雖然已利用滬上５０家網(wǎng)點的整體布局于大本營構(gòu)筑起這樣一個家電連鎖“３公里死亡圈”，并以６６％的市場占有率穩(wěn)居當(dāng)?shù)仡^號霸主交椅，永樂卻一刻也未曾停止過自己在全國版圖上的擴張步伐。
而并購當(dāng)年“中永通泰”聯(lián)盟企業(yè)和延續(xù)海派文化的精細(xì)特色，則成為其提速全國攻城略地進(jìn)程當(dāng)中，不斷予以復(fù)制的兩大“殺手锏”。
并購盟友 曲線借力擴張
８月１５日，永樂成功“聯(lián)姻”思文，宣布將以“永樂思文家電”的牌號進(jìn)軍廈門。而這，已是它成功接盤的第四個昔日“中永通泰”盟友。當(dāng)年的“中永通泰”聯(lián)盟，真的成為了永樂以并購實現(xiàn)“曲線”擴張的溫床。
早在２００３年５月，永樂便注資４０００萬元獲得河南通利５０％股權(quán)，迅速打入中原市場大門。半年多后，永樂再次舞動資本大旗，斥巨資以約９０％的持股比例成功控股廣州東澤。而時過７個月，永樂又突然低調(diào)入川，與成都百貨各出資５０％組建起“成百·永樂生活電器”。
但合資聯(lián)營顯然不是永樂的最終目的。“成百永樂”成立不到一年，永樂便宣布已對其全資控股，麾下店面全部翻牌“永樂生活電器”。而今年７月，幾乎是以同樣的方式，永樂收購了河南通利全部剩余股權(quán)，成為其全資股東。正是因此，這番聯(lián)姻思文，在業(yè)內(nèi)看來，亦是要走上先聯(lián)營再并購的老路。
不難發(fā)現(xiàn)，永樂選擇的并購、聯(lián)營目標(biāo)均為當(dāng)?shù)貙嵙ψ顝娭髽I(yè)。而正如其市場部經(jīng)理黃建平所言，“靠此‘借力’手法，永樂完全得以克服貿(mào)然進(jìn)軍外埠可能出現(xiàn)的水土不服，并迅速得到當(dāng)?shù)叵M者認(rèn)可及已有的銷售基礎(chǔ)，以最快速度實現(xiàn)全國擴張計劃。”比如此番聯(lián)姻思文，就將使永樂在福建的店面數(shù)量迅速超過２０家，由此奠定其在福州、廈門等重點一線城市的絕對性規(guī)模優(yōu)勢。而先聯(lián)姻再并購的手段，實際更可令永樂暫緩支付大筆收購資金。難怪國美老將孫一丁都禁不住對記者慨嘆：“陳曉的精明恰在于此。我相信早在中永通泰成立之時，他就已有今日之打算。”
而將此“借力”手法玩的得心應(yīng)手的永樂，近來還開始了將此法套用于雖非盟友卻同樣頗具價值的其他同業(yè)身上。在收購南京上元電器、聯(lián)手揚州廣源電器之后，日前其又在燦坤的爭購中成功勝出。而也正是借助這一張張“跳板”，永樂幫助自己在管理和機制上實現(xiàn)了爆發(fā)式變革，穩(wěn)保“探花”之位。
作為家電連鎖五強中惟一發(fā)跡上海的巨頭，永樂的經(jīng)營運作不可避免地沿襲著一種海派文化的路數(shù)氛圍——十足精致、講求細(xì)節(jié)。雖然常被同業(yè)看作沒有殺氣、甚至有些溫吞，這些招數(shù)卻切實為永樂帶來了別家不可比擬的經(jīng)濟效益。
事實上，在同行們紛紛將規(guī)模奉為“制勝寶典”，不惜以單店贏利率的迅速下滑為代價瘋狂圈地布點的當(dāng)下，永樂卻一直以單店效益為中心，非常重視單店銷售業(yè)績。
此外，能在高手云集的上海電器流通業(yè)占據(jù)半壁江山還多，自然不只是純粹的價格戰(zhàn)這樣一種常規(guī)打法便能達(dá)到的效果。記者注意到，在眾家電連鎖巨頭紛紛將“１５天誰價比我低，差價我來還”的公告高懸于店內(nèi)、便已認(rèn)為服務(wù)到位了的時候，永樂卻會每兩星期在當(dāng)?shù)囟际蓄悎蠹埖浅鲅a差報價的巨幅廣告，主動告知消費者哪些具體型號具體品類的商品現(xiàn)在可以前來補差價。應(yīng)該說，這類服務(wù)方式上的標(biāo)新立異，應(yīng)該也是令永樂在消費水準(zhǔn)最高的上海，卻得以取得完全集中的城市市場份額的另一緣由。
黑馬五星：避開一線
４年來寂不出聲蟄伏于蘇皖二三級市場之中的五星電器，今年４月突然強勢跳出，輕取雅泰。而也直到彼時，人們才驚訝地發(fā)覺，原來其業(yè)績早已越過大中，甚至更與“老三”永樂相差無幾。
在日前商務(wù)部商業(yè)改革發(fā)展司公布的２００５年上半年國內(nèi)連鎖企業(yè)３０強排名中，五星的銷售增長率高達(dá)６９．６％，成長之迅速排在所有入圍家電連鎖企業(yè)中的第一名。
令五星后來居上、迅速成為家電連鎖中最具成長性代表力量的，正是它“堅持于二三級市場深度掘金”的核心策略。
放眼天下，家電連鎖巨頭們幾乎無一不處在快速開店的進(jìn)程當(dāng)中，欲以規(guī)模優(yōu)勢搶奪未來制高點。但五星董事長汪建國卻始終認(rèn)為：“規(guī)模不是五星的最終目標(biāo)，也不是衡量企業(yè)價值的真正標(biāo)準(zhǔn)。‘先做強再做大’才是五星要遵循的原則。”
于是，作為家電連鎖業(yè)的后來者，五星從一開始，就決意避開國美、蘇寧在一級市場的鋒芒，埋頭細(xì)作于蘇皖一帶的二三級市場，以求在未來與國美、蘇寧于二三級市場短兵相接之時，得以有足夠的力量與之抗衡，甚至占得上風(fēng)。
“五星是個很注重投入產(chǎn)出比的企業(yè)。在國美、蘇寧、永樂的競爭下，一級市場的進(jìn)入門檻已被不斷抬高，此時再強行進(jìn)入明顯是不夠經(jīng)濟的。而在二三線市場，房屋成本、廣告成本、人員工資成本都相對低廉很多，從而使得我們在成本控制上能夠得心應(yīng)手，競爭成本不會太高。這就和美國Ｂｅｓｔｂｕｙ至今也不入駐投入產(chǎn)出不成正比的紐約，道理是一樣的。”企劃部經(jīng)理景星娓娓道出五星的心態(tài)。
其實，還未等競爭對手大面積進(jìn)入二三線，“舍棄一線，爭取局部優(yōu)勢”的戰(zhàn)略思想就已為五星帶來了更長遠(yuǎn)的利益。在空調(diào)、彩電廠家們紛紛開始發(fā)力鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的當(dāng)下，對國內(nèi)二三級家電市場把握最好的連鎖賣場五星，自然引起了廠家的關(guān)注和青睞。
2005年，在蘇皖兩省已占得絕對領(lǐng)先地位的五星，終于拉開了全國戰(zhàn)局。而在這一更大版圖的擴張上，五星同樣復(fù)制著自己牢牢植根二三線的營運模式。
首先，五星直接放棄了北京、上海、廣東這三個目前競爭最激烈的地方，而仍以中國最富庶的華東作為主戰(zhàn)場，并選擇了人口數(shù)量最大的四川、河南作為布局點，從而便可盤踞包括華東、中原、西南為一體的國內(nèi)人口最密集、經(jīng)濟收入最高的一個圈。
而對于五星目前已成功入駐的浙江、河南、四川、山東、江西、陜西、云南這七省市場，其也預(yù)備延續(xù)“兩手并進(jìn)”的策略。景星表示：“五星將在占位一級市場的同時，搶點二三線，繼續(xù)搭建區(qū)域領(lǐng)先優(yōu)勢。——因為只有這樣，才可保證單店贏利率不會因規(guī)模的擴大而反比例下滑。”
“沃爾瑪40年前也很小，Ｂｅｓｔｂｕｙ20年前還只是全美第七名，但同樣是通過走二三線市場進(jìn)行成本控制的策略，達(dá)成了它們今天有目共睹的成就。”從景星的話中，不難看出五星的宏圖大志。
京城大中：深耕3C
如果說五星的思路是放棄主要戰(zhàn)略重點之外的地域開拓，全力縱向深掘；那么大中的策略則是放棄電器主業(yè)之外的盲目多元化，聚焦產(chǎn)業(yè)深耕。
因為對于在行業(yè)洗牌前夜方才突圍成功，搭上還有可能成為“恐龍級”家電連鎖最后一班船的老四老五來說，將地域擴張的規(guī)模效應(yīng)與深度挖掘的非規(guī)模效應(yīng)相結(jié)合的立體式“取舍”思維，或許是它們可能翻牌前三的惟一途徑了。
在狼煙四起、各家電連鎖瘋狂擴容、門店數(shù)量早已超過百家的北京，大中卻穩(wěn)穩(wěn)把控著５０％多的市場份額。究其緣由，正是城市中心及郊區(qū)社區(qū)的雙重網(wǎng)絡(luò)布局，編織出了大中的京城強勢效應(yīng)。
駐郊區(qū)、入社區(qū)，是國美、蘇寧等家電連鎖巨頭們最近紛紛提出的新一輪戰(zhàn)略。但大中卻是早在兩年前，就把興建郊區(qū)店和社區(qū)店的行動記在了自己的發(fā)展史上。——２００３年３月和８月，大中在京西門頭溝和京北回龍觀開出了北京電器連鎖史上第一家郊區(qū)店和第一家社區(qū)店。而兩年后的現(xiàn)在，大中幾乎遍及京郊任何一個區(qū)縣和京城任何一個著名社區(qū)的１７家郊區(qū)店和１０家社區(qū)店，為其構(gòu)筑起銅墻鐵壁之勢。
“電器銷售的商機不僅存在于寸土流金的商圈和繁華如織的鬧市，遠(yuǎn)離中心城區(qū)的郊區(qū)和商業(yè)氛圍并不濃厚的社區(qū)同樣也是電器銷售的區(qū)域所在。而且，在社區(qū)和郊區(qū)，往往真的是‘一店定乾坤’，先來者的一個店面就可能把該區(qū)域市場全面覆蓋掉，讓競爭對手再無進(jìn)入空間。”回想起當(dāng)初的決策判斷，大中經(jīng)貿(mào)總部副總監(jiān)張亮仍十分得意。
７月，與２４家國內(nèi)外知名品牌ＩＴ數(shù)碼廠家聯(lián)手建立起國內(nèi)首個ＩＴ數(shù)碼廠商與電器連鎖商之間聯(lián)盟體 ——“ＣＥＳ聯(lián)盟”的動作，宣告了大中在同行內(nèi)于ＩＴ數(shù)碼這一品類的絕對領(lǐng)先地位。據(jù)傳，國美甚至因此盛怒，撤掉了自己的ＩＴ采銷部部長。
“能率先贏得聯(lián)想、ＩＢＭ、惠普等眾ＩＴ數(shù)碼廠商的支持，是因為大中審時度勢之后，肯于也敢于主動放低姿態(tài)——不再死守家電連鎖們那種高高在上的慣性思維方式，而盡力向廠商規(guī)則靠攏，甚至同意了后者‘先打款后提貨’及‘不提供特殊價格傾斜’等種種要求。”大中ＩＴ數(shù)碼事業(yè)本部部長李宇松這樣表示。
雖然在３Ｃ領(lǐng)域已頗見成效，大中卻并不準(zhǔn)備向部分同行那樣涉足其他行業(yè)。“家電連鎖業(yè)的瘋狂擴張已有些缺乏理性，而盲目涉足其他行業(yè)成敗更難預(yù)料，不去觸碰３Ｃ以外的東西，就可有力規(guī)避現(xiàn)存和潛在的諸多風(fēng)險，實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營。”張亮這樣認(rèn)為。
